Rapport sur les plans et les priorités de 2014-2015

Section I : Survol des dépenses de l’organisation

Profil organisationnel

Ministre : L'honorable Gerry Ritz, C.P.

Commissaire en chef : Elwin Hermanson

Portefeuille ministériel : Agriculture et Agroalimentaire

Année de création : 1912

Principales autorités législatives : Loi sur les grains du Canada

Autre : Le siège de la CCG est établi à Winnipeg, au Manitoba. Actuellement, la CCG gère deux bureaux régionaux et dix centres de service partout au Canada. Le financement des programmes et des activités de la CCG provient d'un fonds renouvelable et de crédits parlementaires.

Contexte organisationnel

Raison d’être

La CCG est un organisme du gouvernement fédéral chargé d'administrer les dispositions de la Loi sur les grains du Canada. Aux termes de cette loi, la CCG a pour mandat de « fixer et de faire respecter, au profit des producteurs de grain, des normes de qualité pour le grain canadien et de régir la manutention des grains au pays afin d’en assurer la fiabilité sur les marchés intérieur et extérieur ». La vision de la CCG est d'« être un fournisseur de classe mondiale en matière de services d’assurance de la qualité fondés sur la science ». Sa mission consiste à « assurer l’intégrité et la valeur marchande du grain canadien aux fins du commerce intérieur et international, du producteur au consommateur mondial ». La CCG rend compte au Parlement par l’entremise de l’honorable Gerry Ritz, ministre de l’Agriculture et de l’Agroalimentaire.

Responsabilités

Aux termes de la Loi sur les grains du Canada, la CCG réglemente la manutention de vingt types de grainsNote de bas de page i cultivés au Canada, afin de s’assurer que les grains du Canada sont salubres, fiables et commercialisables et que les producteurs de grains canadiens sont protégés. La CCG est un organisme tiers du secteur céréalier et l'organisme officiel de certification des cargaisons de grains canadiens. Par ses activités, la CCG soutient un secteur céréalier efficace et compétitif et maintient la réputation internationale dont jouit le Canada pour ce qui est de la constance et de la fiabilité de la qualité du grain qu’il produit. Pour s’acquitter de son mandat, la CCG :

  • réglemente la manutention des grains du Canada dans le cadre de programmes d'assurance de la qualité et de la quantité des grains;
  • effectue des recherches scientifiques en vue de comprendre tous les aspects de la qualité et de la salubrité des grains et d'appuyer le système de classement des grains;
  • a mis en œuvre un certain nombre de programmes et de mesures de protection des producteurs en vue de s'assurer que les producteurs sont dûment rémunérés pour la qualité et la quantité des grains livrés aux silos de grains agréés et aux négociants en grain, dont le Programme de licence et de garanties, le programme d'attribution de wagons de producteurs et le programme de soutien des producteurs.

Vous pouvez obtenir de plus amples renseignements sur le mandat et les responsabilités de la CCG en consultant le site Web de la CCG.

Notes de bas de page
Note de bas de page i

Par « grain », on entend les semences désignées par réglementation aux fins de la Loi sur les grains du Canada. Cette définition inclut notamment : orge, haricots, sarrasin, canola, pois chiches, maïs, féveroles, graines de lin, lentilles, grain mélangé, moutarde, avoine, pois, colza, seigle, carthame, solin, graines de soja, graines de tournesol, triticale et blé. Le solin a été supprimé de la liste le 1er août 2013.

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Résultat stratégique et architecture d'alignement des programmes (AAP)

  1. Résultat stratégique : Les grains du Canada sont salubres, fiables et commercialisables et les producteurs de grains canadiens sont dûment rémunérés pour les livraisons de grains aux entreprises céréalières agréées.
    • 1.1 Programme : Programme d’assurance de la qualité
    • 1.2 Programme : Programme d'assurance de la quantité
    • 1.3 Programme : Programme de recherches sur la qualité des grains
    • 1.4 Programme : Programme de protection des producteurs
      • 1.4.1 Sous programme : Programme de licence et de garanties
      • 1.4.2 Sous programme : Programme d'attribution de wagons de producteurs
      • 1.4.3 Sous programme : Programmes de soutien des producteurs
    • Services internes

Priorités organisationnelles

Priorité TypeNote de bas de page 1 Résultat(s) stratégique(s) et/ou programme(s)
Programmes et services pertinents, efficaces et novateurs Nouveau Cette priorité contribue au résultat stratégique de la CCG et à tous ses programmes
Description
Pourquoi est-ce une priorité?
Le fait de s'assurer du maintien de la pertinence de la CCG favorise la compétitivité continue du grain canadien sur les marchés nationaux et internationaux. Des modifications ciblées ont été apportées à la Loi sur les grains du Canada aux termes de la Loi de 2012 sur l'emploi et la croissance, en vue de rationaliser les opérations de la CCG et de réduire les coûts liés à ses services à raison d'environ 20 millions de dollars par année. Bien que ces modifications aient été une première étape importante vers l'harmonisation de la Loi sur les grains du Canada avec les besoins du secteur céréalier d'aujourd'hui, la CCG doit continuer d'étudier des possibilités d'adaptation de ses programmes, ses services et ses coûts pour demeurer pertinente, efficace et novatrice.
Quels sont les plans pour réaliser cette priorité?
La CCG projette de poursuivre ses efforts de mise au point de ses modèles et programmes de prestation de services afin de demeurer pertinente et d'appuyer le maintien de la compétitivité des grains canadiens sur les marchés intérieur et international. Les plans comprennent l'étude, la mise au point et l'intégration de nouveaux processus, technologies et protocoles dans l'exécution quotidienne des programmes et des services. Par exemple, la CCG continuera d'examiner des possibilités d'améliorer les programmes et les services de protection des producteurs, de rajuster les processus et les protocoles de manière à améliorer et à accroître les activités d'assurance de la qualité et d'améliorer la salubrité des grains, de rajuster les processus et les protocoles d'assurance de la quantité, d'améliorer et d'accroître les activités d'application de la loi, et de faire des ajustements pour compléter les récentes modifications législatives qui ont mené à la rationalisation de ses opérations. La CCG continuera également de tenter de répondre aux demandes accrues du marché en matière d'assurance de la salubrité des grains, ainsi qu'aux préoccupations du marché concernant la présence de faibles concentrations (PFC) d'organismes génétiquement modifiés (OGM) non approuvés. Cette priorité pourrait comprendre d'autres modifications à la Loi sur les grains du Canada et à son règlement d'application afin d'assurer un cadre réglementaire solide.
Notes de bas de page
Note de bas de page 1

Type se définit comme suit : engagement préalable - engagement pris au cours du premier ou du deuxième exercice avant l'exercice visé par le rapport; continu - engagement pris au moins trois exercices avant l'exercice visé par le rapport; nouveau - engagement pris récemment, au cours de l'exercice visé par le RPP ou le RMR.

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Priorité TypeNote de bas de page 2 Résultat(s) stratégique(s) et/ou programme(s)
Modèle de financement viable et équitable Nouveau Cette priorité contribue au résultat stratégique de la CCG et à tous ses programmes
Description
Pourquoi est-ce une priorité?
En raison des modifications apportées récemment à la Loi sur les grains du Canada, à la CCG et aux frais d'utilisation des services de la CCG, l'organisme dépend d'un nombre très restreint de sources de revenus. Le modèle de financement actuel de la CCG est vulnérable aux fluctuations des volumes d'exportation de grains puisque la plupart des coûts associés au système d'assurance de la qualité des grains (SAQG) du Canada sont couverts par les exportations de grains.
Quels sont les plans pour réaliser cette priorité?
La CCG a commencé à étudier de nouveaux modes de financement viables pour soutenir l'organisme et ses activités les plus utiles, telles que l'assurance de la qualité et de la salubrité des grains et les recherches sur les grains, en vue de s'assurer de demeurer un atout pour le secteur céréalier. Une structure de financement de rechange permettrait de réduire les risques financiers pour l'organisme et d'assurer la continuité financièrement viable des activités de la CCG les plus utiles. Par conséquent, tandis que les frais d'utilisation mis à jour ont pris effet le 1er août 2013, la CCG continuera à travailler en collaboration avec les intervenants en vue d'élaborer un modèle de financement viable et équitable pour l'organisme.
Notes de bas de page
Note de bas de page 2

Type se définit comme suit : engagement préalable - engagement pris au cours du premier ou du deuxième exercice avant l'exercice visé par le rapport; continu - engagement pris au moins trois exercices avant l'exercice visé par le rapport; nouveau - engagement pris récemment, au cours de l'exercice visé par le RPP ou le RMR.

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Priorité TypeNote de bas de page 3 Résultat(s) stratégique(s) et/ou programme(s)
Effectif qualifié, adaptable et engagé Nouveau Cette priorité contribue au résultat stratégique de la CCG et à tous ses programmes
Description
Pourquoi est-ce une priorité?
En raison des modifications apportées récemment à la Loi sur les grains du Canada, à la CCG et aux frais d'utilisation des services de la CCG, les sources de revenus de l'organisme ont changé. Le modèle de financement actuel de la CCG est vulnérable aux fluctuations des volumes d'exportation de grains puisque la plupart des coûts associés au système d'assurance de la qualité des grains (SAQG) du Canada sont couverts par les exportations de grains.
Quels sont les plans pour réaliser cette priorité?
La CCG se concentre sur plusieurs activités de gestion des ressources humaines afin que son effectif possède les compétences nécessaires pour exécuter des programmes de haute qualité maintenant, et qu'il est prêt à répondre aux besoins futurs changeants des intervenants internes et externes. Par exemple, la gestion du rendement, l'apprentissage et le perfectionnement du leadership sont essentiels aux besoins futurs de l'organisme. Compte tenu des profonds changements qu'ont connus tous les niveaux de l'organisme, les plans visent à favoriser l'établissement d'un milieu de travail où les employés se sentent impliqués, outillés et soutenus pendant la période d'adaptation aux changements récents et deviennent de plus en plus résilients dans un contexte où les changements sont omniprésents.
Notes de bas de page
Note de bas de page 3

Type se définit comme suit : engagement préalable - engagement pris au cours du premier ou du deuxième exercice avant l'exercice visé par le rapport; continu - engagement pris au moins trois exercices avant l'exercice visé par le rapport; nouveau - engagement pris récemment, au cours de l'exercice visé par le RPP ou le RMR.

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Analyse du risque

Principaux risques
Risque Stratégie de réaction au risque Lien avec l'architecture d'alignement des programmes
Adaptation de l'organisme afin qu'il demeure pertinent pour les intervenants de la CCG. Ce risque est lié à la priorité organisationnelle « programmes et services pertinents, efficaces et innovateurs » et aux coûts. Il s'agit d'un risque continu en raison des besoins en évolution rapide des producteurs canadiens et de l'industrie céréalière. Pour atténuer ce risque, la CCG continuera d'étudier et d'intégrer de nouveaux processus, technologies et protocoles dans ses programmes et services. Elle continuera à surveiller étroitement les tendances du risque et à modifier ses stratégies d'atténuation, au besoin. Lien avec l'unique résultat stratégique de la CCG énoncé et avec tous ses programmes.
Risque Stratégie de réaction au risque Lien avec l'architecture d'alignement des programmes
Pressions exercées par les intervenants en vue de l'établissement d'un modèle de financement équitable et viable. Ce risque est lié à la priorité organisationnelle « modèle de financement viable et équitable ». Bien que les frais d'utilisation des services de la CCG mis à jour aient pris effet et éliminent la dépendance à l'égard d'un financement au moyen de crédits ponctuels annuels, la structure de financement de la CCG continue de faire l'objet de pressions externes et de risques connexes. La CCG continuera à travailler en collaboration avec les intervenants de l'extérieur, les organismes centraux et AAC en vue d'étudier des modèles de financement possibles. Elle continuera à surveiller étroitement les risques et de modifier ses stratégies d'atténuation, au besoin. Lien avec l'unique résultat stratégique de la CCG énoncé et avec tous ses programmes.
Risque Stratégie de réaction au risque Lien avec l'architecture d'alignement des programmes
Capacité, au sein de la CCG, d'exécuter les programmes et de s'adapter au changement. La nécessité pour la CCG de s'assurer qu'elle dispose d'un effectif suffisant pour exécuter le travail opérationnel quotidien tout en s'adaptant aux changements qui se produisent dans les environnements interne et externe pose un risque continu pour la CCG. Bien que ce risque soit lié à toutes les priorités organisationnelles, la priorité « effectif qualifié, adaptable et engagé » a pour but d'atténuer ce risque. La CCG surveillera étroitement les tendances de la capacité en ressources humaines et modifiera ses stratégies d'atténuation du risque, au besoin. Par exemple, les projets et les activités font l'objet d'un suivi et seront arrêtés, reportés ou réduits, au besoin. Lien avec l'unique résultat stratégique de la CCG énoncé et avec tous ses programmes.

L’industrie canadienne du grain, la CCG et le SAQG exercent leurs activités dans un contexte de changement constant. La CCG adapte continuellement ses programmes et ses services afin d’assurer une qualité et une salubrité du grain constantes et fiables répondant aux besoins des marchés nationaux et internationaux, et de veiller à ce que les producteurs de grains canadiens soient protégés. La gestion du risque est une partie essentielle des processus de prise de décisions et de planification stratégiques de la CCG. Les commentaires des producteurs et des manutentionnaires, des transformateurs et des acheteurs de grains canadiens et étrangers, ainsi que d’autres organismes gouvernementaux, se sont révélés un indicateur précoce fiable des risques découlant des faits nouveaux qui ont touché notre environnement externe. La CCG dispose d’un processus établi pour recenser, surveiller, atténuer et gérer les risques organisationnels. La planification stratégique comprend la préparation d'une vaste analyse de l'environnement, la détermination générale et inclusive des menaces ou des possibilités d'amélioration émergentes, l'analyse des effectifs interne et externe ainsi que l'élaboration d'un résumé du profil de risque organisationnel visant à définir les secteurs de la CCG exposés à des risques accrus sur le plan de l'exécution de ses programmes et de l'atteinte de son résultat stratégique. Les risques organisationnels et les stratégies d’atténuation sont examinés au cours du processus de planification stratégique, et les principaux risques inhérents à l’exercice à venir sont recensés en fonction des facteurs internes et externes actuels. La haute direction de la CCG se réunit chaque trimestre pour examiner les principaux risques organisationnels et déterminer d’autres stratégies d’atténuation des risques ou dresser des plans d’urgence, au besoin.

Dépenses prévues

Ressources financières (dépenses prévues - en dollars)
2014-2015
Budget principal des dépenses
2014-2015
Dépenses prévues
2015-2016
Dépenses prévues
2016-2017
Dépenses prévues
70 444 198 70 444 198 60 536 970 61 538 268
Ressources humaines (équivalents de temps plein — ETP)
2014-2015 2015-2016 2016-2017
404 404 404
Résumé de la planification budgétaire pour les résultats stratégiques et les programmes (dollars)
Résultat stratégique, programmes et services internes Dépenses
2011-2012
Dépenses
2012-2013
Dépenses prévues
2013-2014
Budget principal des dépenses
2014-2015
Dépenses prévues 2014-2015 Dépenses prévues 2015-2016 Dépenses prévues 2016-2017
Résultat stratégique : Les grains du Canada sont salubres, fiables et commercialisables et les producteurs de grains canadiens sont dûment rémunérés pour les livraisons de grains aux entreprises céréalières agréées.
Programme d'assurance de la qualité 40 834 642 40 035 541 37 075 066 38 428 772 38 428 772 32 876 490 33 474 531
Programme d'assurance de la quantité 13 177 471 12 520 212 10 936 331 4 665 784 4 665 784 3 193 300 3 251 388
Programme de recherches sur la qualité des grains 10 214 676 11 055 383 11 338 132 7 978 107 7 978 107 6 582 955 6 607 258
Programme de protection des producteurs 3 946 652 3 711 368 3 511 689 1 520 937 1 520 937 1 265 212 1 288 226
Résultat stratégique
Total partiel
68 173 441 67 322 504 62 861 218 52 593 600 52 593 600 43 917 957 44 621 403
Services internes
Total partiel
13 720 678 15 049 754 17 075 303 17 850 598 17 850 598 16 619 013 16 916 865
Total 81 894 119 82 372 258 79 936 521 70 444 198 70 444 198 60 536 970 61 538 268

Les dépenses opérationnelles suivent une tendance constante pour les exercices 2011-2012 et 2012-2013. Les exercices 2013-2014 et 2014-2015 sont des années de transition en raison des modifications apportées à la Loi sur les grains du Canada et des nouveaux frais d'utilisation qui sont entrés en vigueur simultanément le 1er août 2013. Les exercices 2015-2016 et 2016-2017 représentent les dépenses de la CCG postérieures à ces modifications législatives et à la révision des frais d'utilisation.

De l'exercice 2012-2013 à l'exercice 2015-2016, la CCG se transformera en une organisation rationalisée et financièrement viable à la suite de l'élimination de certaines activités et du rajustement ou de la mise en œuvre d'autres activités, pour lui permettre de continuer à s'acquitter de son mandat et à gérer les risques. Les changements visant à réduire les dépenses opérationnelles à raison de 21,84 millions de dollars entre 2012-2013 et 2015-2016 comprennent l'élimination de l'inspection obligatoire et de la pesée à l'arrivage par la CCG, le démantèlement du Tribunal d'appel pour les grains, l'élimination des activités d'enregistrement et d'annulation de la CCG et des pesées de contrôle obligatoires par la CCG, l'élimination du service de règlement des différends concernant les poids des wagons, la transition vers un rôle de supervision pour la CCG en ce qui a trait aux pesées à la sortie, le rajustement et la rationalisation du Laboratoire de recherches sur les grains de la CCG par la fusion de plusieurs unités, la cessation du travail d'analyse d'images et de spectroscopie, ainsi que la modernisation et la rationalisation du programme de protection des producteurs. Des renseignements supplémentaires sur ces changements sont présentés dans le Rapport ministériel sur le rendement de 2012-2013 de la CCG.

Les dépenses affectées aux services internes suivent une tendance constante pour les exercices 2011-2012 et 2012-2013. Les exercices 2013-2014 et 2014-2015 sont des années de transition en raison des modifications apportées à la Loi sur les grains du Canada et de la mise en œuvre de nouveaux frais d'utilisation. Les services internes ont besoin d'un soutien considérable au cours de la période de transition.

Harmonisation avec les résultats du gouvernement du Canada

Dépenses prévues pour 2014-2015 par secteur de dépenses du cadre pangouvernemental (dollars)
Résultat stratégique Programme Secteur de dépenses Résultat du gouvernement du Canada Dépenses prévues 2014-2015
1 Les grains du Canada sont salubres, fiables et commercialisables et les producteurs de grains canadiens sont dûment rémunérés pour les livraisons de grains aux entreprises céréalières agréées. 1.1 : Programme d'assurance de la qualité Affaires économiques Une économie novatrice et axée sur le savoir 38 428 772
  1.2 : Programme d'assurance de la quantité Affaires économiques Une économie novatrice et axée sur le savoir 4 665 784
  1.3 : Programme de recherches sur la qualité des grains Affaires économiques Une économie novatrice et axée sur le savoir 7 978 107
  1.4 : Programme de protection des producteurs Affaires économiques Un marché équitable et sécurisé 1 520 937
Total des dépenses prévues par secteur de dépenses (dollars)
Secteur de dépenses Dépenses prévues
Affaires économiques 52 593 600
Affaires sociales zéro
Affaires internationales zéro
Affaires gouvernementales zéro

Tendances des dépenses organisationnelles

Graphique des tendances des dépenses de la CCG
Graphe des tendances des dépenses est décrit dans le tableau résumé de la planification budgétaire

À l'automne 2012, deux initiatives ont été annoncées. Premièrement, des modifications à la Loi sur les grains du Canada visant à rationaliser les opérations de la CCG et à éliminer les coûts inutiles assumés par l'industrie céréalière ont été intégrées dans le projet de loi C-45 (Loi de 2012 sur l'emploi et la croissance). Ce projet de loi a reçu la sanction royale le 14 décembre 2012, et les modifications à la Loi sur les grains du Canada sont entrées en vigueur le 1er août 2013. Deuxièmement, le 1er novembre 2012, la CCG a lancé des consultations sur les nouveaux frais d'utilisation de ses services reflétant la mise à jour de la Loi sur les grains du Canada et la rationalisation de ses opérations. Les nouveaux frais ont pris effet le 1er août 2013. Ces deux initiatives ont éliminé la dépendance de la CCG à l'égard de crédits parlementaires ponctuels annuels, qui représentaient environ 44 % des dépenses de l'organisme ces dernières années.

L'exercice 2014-2015 est une année de transition en raison des modifications apportées à la Loi sur les grains du Canada et des nouveaux frais d'utilisation qui sont entrés en vigueur simultanément le 1er août 2013. Les dépenses prévues pour les exercices 2015-2016 et 2016-2017 sont fondées sur des opérations menées conformément aux modifications à la Loi sur les grains du Canada et à la mise à jour des frais d'utilisation.

Budget des dépenses par crédit voté

Pour obtenir de l'information sur les crédits organisationnels de la Commission canadienne des grains, veuillez consulter Publications sur le budget des dépenses de 2014-2015.

Contribution à la Stratégie fédérale de développement durable (SFDD)

La CCG s’assure également que son processus de prise de décisions prenne en considération les cibles et objectifs de la SFDD, ceci par le biais de l’évaluation environnementale stratégique (EES). Dans le cadre de l’EES, tout projet de politique, de plan ou programme comprend une analyse de ses répercussions sur l’environnement, et notamment sur la réalisation des objectifs et cibles de la SFDD. Les résultats des EES sont rendus publics lorsqu’une initiative est annoncée ou approuvée, illustrant ainsi la prise en compte des facteurs environnementaux dans le processus de prise de décisions.